Operação própria A rede de restaurantes dirigida pelo fundador da RSO. Tudo real.
Cliente atual · nome preservado Trabalho em andamento para clientes, publicado com autorização e sem identificar a empresa.
Solução do nosso laboratório Problema real do mercado, resolvido no Laboratório de Gestão da RSO com empresa e números de estudo construídos pelo laboratório. Dados de clientes entram somente com aprovação prévia e com o nome do cliente suprimido. Análise, cenários e solução feitos de verdade.
Operação própriaRede de restaurantes
Um sistema de gestão inteiro para a própria rede
2 estadosloja própria na Bahia e franquia em Minas Gerais
30+agentes de IA com limite e trilha de auditoria
O problema. PDV, nota fiscal, delivery, banco e maquininha, cada um com o seu relatório e nenhum conversando com o outro.
O que a análise mostrou. Sistema próprio com conferência automática diária de caixa, cancelamentos, estoque e ponto, conciliação com banco e maquininha e relatório semanal da unidade franqueada.
A decisão. O que apareceu: "cancelamento" que era transferência de mesa, nota cancelada fora do arquivo do contador, delivery fora do ar às 21h por erro de fuso.
Cliente atual · nome preservadoMarketplace curado de bem-estar
Do modelo de negócio ao marketplace no ar
3 painéisgestão, profissional e aluno, cada um com o que precisa ver
1 regrade remuneração das profissionais, escrita na conta
O problema. Um marketplace curado de aulas em lançamento precisava fechar o modelo econômico do piloto e acompanhar a operação desde o primeiro dia.
O que a análise mostrou. Cenários de equilíbrio, meta de pagantes, funil semanal, regra de remuneração das profissionais, catálogo com curadoria e painéis por papel com indicadores e extrato.
A decisão. A meta e a divisão do resultado saíram da conta, não da opinião, e cada papel acompanha o seu número.
Solução do nosso laboratórioRestaurante com salão e delivery · empresa de estudo
Faturou mais e sobrou menos
+16,6%de faturamento em um ano
−41%na sobra de caixa no mesmo período
Para onde vai cada real do pedido, em R$Ponte de resultado: da sobra do ano 1 à do ano 2, em R$ mil por mês
O problema. A dona comemorava o faturamento recorde enquanto a sobra do mês encolhia.
O que a análise mostrou. Margem por canal: cada pedido do aplicativo deixava R$ 13,68 depois de comissão, embalagem e cupom; cada cliente do salão, R$ 37,63. O aplicativo cresceu 78% e trouxe receita com pouca sobra.
A decisão. Preço e cupom próprios para o aplicativo, meta de mix entre canais e a ponte de resultado no fechamento de cada mês.
Solução do nosso laboratórioRestaurante · premiação de equipe · empresa de estudo
O prêmio ia para o vendedor errado
2 de 2turnos em que o garçom preterido vendia mais
R$ 600por mês pagos pela regra errada
Venda por cliente (R$): turno a turno e no mês inteiro
O problema. O prêmio mensal ia para quem tinha a maior venda por cliente no total do mês.
O que a análise mostrou. O vencedor só liderava porque trabalhava mais no jantar, onde o ticket é o dobro. Turno a turno, o outro vendia mais: R$ 51 × R$ 48 no almoço e R$ 112 × R$ 106 no jantar. O custo da mercadoria subiu de 30,0% para 30,5% com comida e bebida melhorando: só mudou o mix.
A decisão. Comparação dentro do mesmo turno e custo lido por categoria. Vale para qualquer equipe com regiões, turnos ou carteiras diferentes.
Solução do nosso laboratórioRede de entregas · ranking de lojas · empresa de estudo
O ranking premiava o acaso
10,8%o maior atraso: a menor loja, com 120 pedidos
3,6%o menor atraso: a segunda menor, com 250 pedidos
Taxa de atraso × pedidos, com as faixas do acaso
O problema. A rede premiava, todo trimestre, a loja com menos atraso nas entregas.
O que a análise mostrou. Com 120 e 250 pedidos, as lojas pequenas caem nos extremos por sorte ou azar (regressão à média). As grandes, com milhares de pedidos, ficam mais perto dos 7,5% da rede.
A decisão. Ranking com margem de erro pelo volume de cada loja, ou acumulado de mais de um trimestre antes de premiar.
Solução do nosso laboratórioRede de quatro lojas · ticket médio · empresa de estudo
A média que inflava o ticket em 26%
R$ 86,00a média dos tickets das quatro lojas
R$ 68,30o ticket real da rede
O problema. A diretoria acompanhava a média simples dos tickets das lojas.
O que a análise mostrou. A média simples dá o mesmo peso à loja de 1.500 comandas e à de 21.500. O ticket da rede é o faturamento total dividido pelas comandas: R$ 68,30, e não R$ 86,00.
A decisão. Indicador da rede sempre pela razão dos totais, com a ficha do indicador dizendo a fórmula.
Solução do nosso laboratórioRede de seis restaurantes · empresa de estudo
O ticket subiu 13% e o cliente não gastou mais
+13%de ticket médio em maio
+2%de gasto por cliente, com faturamento 1% menor
Comandas × assentos, com a reta de tendência
O problema. A rede comemorava o ticket médio de maio.
O que a análise mostrou. O que mudou foram as mesas: mais pessoas por comanda e menos comandas. E numa das lojas o campo "pessoas" ficava preso em 2 em 84% das comandas.
A decisão. Gasto por cliente lado a lado com o ticket, e o lançamento da loja corrigido antes de qualquer conclusão.
Solução do nosso laboratórioRede franqueada · placar de lojas · empresa de estudo
Um prêmio de R$ 8 mil decidido por notas incomparáveis
62% × 16%das comandas com resposta à pesquisa, loja a loja
R$ 8 milpor mês para a loja-escola escolhida pelo placar
O problema. A loja-escola da rede seria escolhida pelo placar do trimestre, com nota de satisfação e crescimento de vendas.
O que a análise mostrou. A "nota de satisfação" tinha o mesmo nome nas duas lojas e protocolos diferentes: numa loja, 62% das comandas tinham resposta; na outra, 16%. As notas não eram comparáveis.
A decisão. Protocolo único de pesquisa e ficha de cada indicador antes de qualquer placar com dinheiro em jogo.
Soluções do nosso laboratório. A análise, os cenários e a solução foram desenvolvidos pelo Laboratório de Gestão da RSO. Casos de clientes só aparecem com autorização, e com o nome preservado.
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